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浅谈团队管理 二维码
发表时间:2024-05-10 18:11 近几年来,我学习了一些管理名家对团队管理提出的优质观点,也不断在总结团队管理的核心理论,但是真正行之有效的可执行的概念真的很难列示出来!由于企业性质和现状的不同,这个与之适应的核心理论也就只能各不相同,做不到千篇一律! 在实际工作过程中,也会看到有些企业高管高调表示,一定要“实行问责制” 及“追求效率最大化”,然后也抱怨自己团队中个别员工实在太不上进。我在思考一个问题,如果我们没有管理好这些“不出众”的人,又如何要求其他人全力以赴? 当团队中有人工作做的还不够好时,我们该做些什么呢?手下有多少人——当他们犯错时,会让我们感到“开除可惜,留着无用”?如果你觉得用钱就能激励那些平庸者,我无话可说。但有些时候,员工长期碌碌无为可能不是他们自身的问题,而是管理者用错了方法。 关于怎样管理好团队,通过学习,我并不足够的认知只能引导我浅显的理解并总结到以下几个方面: 第一,作为领导的第一要务就是确保每个人都清楚自己该做什么,以及为什么要这么做。员工表现平庸通常说明,他们并不了解自己混日子会产生什么后果。举个例子,一家IT企业拥有3000名软件工程师,他们中大多数人业绩平平,作品马马虎虎。为了提高绩效,管理者重新制定了工作流程,安排工程师轮流值班,接听客户的反馈电话。那些从接线员岗位下来的工程师回到原工作岗位后,和同事们分享了自己的痛苦经历,告诉伙伴们那些并不完美的软件令他们饱受折磨。短短几个星期,这支曾经倦怠的团队就对自己的工作有了全新的认识,他们知道自己在做什么,以及会收到什么样的反馈。结果,工程师们不再蒙头写平庸的代码,而是积极为客户提供可以使用及解决问题的代码。 在谈论工作时用事实说话,让员工明白表现好和不好造成的不同结果,不要说些没有人情味儿的官话,而是用大家可以接受的方式晓之以理动之以情,并举出一些案例,我想一定事半功倍。 第二,用具体标准量化工作表现。团队管理或有不足的原因之一就是团队没有准确的绩效标准,或者说标准过于模糊和苛刻。行之有效的工作量化标准对企业运转大有裨益。因为有了这套标准,企业能够对员工进行问责。这样目标明确而有意义,企业的团队知道自己该做些什么,员工也知道企业做了什么。如果企业只提出一些空泛的目标,或者说些虚无缥缈的话,而不是将之转化成有意义的可衡量的标准,那么无论是执行力还是效果都会大打折扣。 第三,建立平级问责制。员工表现平庸通常暗示管理者的监督异常严格,这个道理乍听上去可能让人无法理解,但现实确实如此。我和同事发现:在表现最差的队伍里,问责制完全不存在。在表现平庸的团队中,问责是直接由老板负责的。在高绩效的团队里,同事之间相互监督和管理。而表现最出色的队伍中一旦问题出现,同事之间会立刻客气地指出彼此的不足。即便是最有能力的管理者,也无法做到如此面面俱到。平级问责制代表每个人都有权利向他人提出质疑,每周一次的定期评估可以让员工之间及时提供反馈信息,这是实现效率最大化的有效方式。 第四,大声说出自己的观点。员工的行为及团队效率是需要定期规范和时刻注意的。首先,作为管理者,我们的工作就是解决问题,特别是解决别人发现不了的问题。比如,企业在某个项目中失败了,员工通常不会在领导面前提及此事,这种时候,他们会想看看老板有没有魄力捅破这层窗户纸。其次,作为老板,所有的眼睛都盯着他们,看他们如何对待长期表现平平的员工。团队会从他们的态度中揣测,他们是愿意将就着维持和平的假象,还是愿意追求效率最大化。如果他们在处理此事时临阵退缩,或是刻意拖延,那么他们不仅失去了这名员工的绩效,还向其他员工传达了错误的价值观。 当管理者要求团队提高效率时,其实是在要求他们进入一个高压的环境。有些人不愿意离开舒适区,他们说一套做一套。在这种关键的时刻,管理者的处理方式会直接影响管理者在团队中的威信。 上述这些方式虽然简单,我个人认为应该是有效的,应该能够帮助管理者迅速改变团队面貌,提高员工的积极性, 这不仅是领导层喜闻乐见的,对员工的自身发展也会十分有益。
(编辑:方波 审核:操雁冰) 下一篇如何提高物业收费进度
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